Chi tiết từng phần của tài liệu “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton từ Harvard Business Review. Tài liệu này trình bày khái niệm Balanced Scorecard (BSC) như một hệ thống quản lý chiến lược, vượt xa các thước đo tài chính truyền thống để kết nối chiến lược dài hạn với hành động ngắn hạn.

2. Ý tưởng cốt lõi và ứng dụng thực tế

The Idea in Brief

• Vấn đề: Ngân sách truyền thống thường không liên quan trực tiếp đến mục tiêu chiến lược dài hạn vì chỉ tập trung vào các thước đo tài chính.
• Giải pháp: BSC bổ sung các thước đo tài chính bằng ba góc nhìn phi tài chính:
  1. Quan hệ với khách hàng (Customer).
  2. Quy trình nội bộ chính (Internal Processes).
  3. Học hỏi và phát triển (Learning and Growth).
• Lợi ích:
  • Cung cấp cái nhìn toàn diện về sức khỏe và hoạt động của công ty.
  • Tạo khung tổ chức mạnh mẽ để điều phối và tinh chỉnh hoạt động, đảm bảo phù hợp với chiến lược.

The Idea in Practice

BSC dựa trên bốn quy trình để kết nối hoạt động ngắn hạn với mục tiêu dài hạn:

1. Dịch tầm nhìn (Translating the Vision):
   • Chuyển tầm nhìn chiến lược thành các thước đo cụ thể.
   • Ví dụ: Một ngân hàng xác định “dịch vụ vượt trội cho khách hàng mục tiêu” nhưng phải thống nhất về định nghĩa “dịch vụ vượt trội” và “khách hàng mục tiêu”.
2. Truyền thông và kết nối (Communicating and Linking):
   • Truyền tải chiến lược từ cấp cao xuống các đơn vị và cá nhân, kết nối với hệ thống đánh giá và thưởng.
   • Tạo “thẻ điểm cá nhân” để nhân viên hiểu cách đóng góp vào chiến lược tổng thể.
3. Lập kế hoạch kinh doanh (Business Planning):
   • Tích hợp kế hoạch chiến lược và ngân sách, đảm bảo ngân sách hỗ trợ mục tiêu chiến lược.
   • Xác định các “yếu tố” (drivers) quan trọng và đặt mốc tiến độ (milestones).
4. Phản hồi và học hỏi (Feedback and Learning):
   • Cung cấp cơ chế phản hồi chiến lược để điều chỉnh chiến lược dựa trên kết quả thực tế.
   • Ví dụ: Dữ liệu từ sản phẩm, quy trình nội bộ, và công nghệ mới giúp tinh chỉnh chiến lược liên tục.

Phân tích: Phần này tóm tắt lý do BSC cần thiết và cách triển khai nó qua bốn quy trình cốt lõi. Các ví dụ thực tế minh họa cách BSC giải quyết sự thiếu kết nối giữa chiến lược và hành động.

Dưới đây là phân tích chi tiết nội dung chính của phần 4 – Bốn quy trình quản lý chiến lược

---

4.1 Translating the Vision

Nội dung chính

Quy trình này tập trung vào việc chuyển đổi tầm nhìn chiến lược chung chung (ví dụ: “trở thành số một” hoặc “cung cấp dịch vụ tốt nhất”) thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, có thể đo lường được. BSC buộc các nhà quản lý cấp cao phải đạt được sự đồng thuận về ý nghĩa của chiến lược và cách triển khai nó trong thực tế.

• Vấn đề: Các tuyên bố tầm nhìn thường mơ hồ, khó áp dụng vào hoạt động hàng ngày.
• Giải pháp: Sử dụng BSC để xác định các thước đo cụ thể từ bốn góc nhìn (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển), giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể.

Ví dụ

• Metro Bank: Ban đầu, 25 lãnh đạo cấp cao đồng thuận với chiến lược “cung cấp dịch vụ vượt trội cho khách hàng mục tiêu”. Tuy nhiên, khi xây dựng BSC, họ phát hiện mỗi người hiểu “dịch vụ vượt trội” và “khách hàng mục tiêu” theo cách khác nhau. Qua quá trình thảo luận, họ thống nhất tập trung vào ba phân khúc khách hàng, phát triển các sản phẩm/dịch vụ cụ thể, và xác định lỗ hổng trong kỹ năng nhân viên cũng như hệ thống thông tin cần cải thiện.

Ví dụ

• Công ty công nghệ Apple (giả định): Nếu Apple tuyên bố tầm nhìn “dẫn đầu về đổi mới công nghệ”, BSC có thể yêu cầu họ xác định thước đo như: số lượng bằng sáng chế mới (học hỏi và phát triển), tỷ lệ hài lòng của khách hàng với sản phẩm mới (khách hàng), hiệu suất chuỗi cung ứng (quy trình nội bộ), và doanh thu từ sản phẩm mới (tài chính). Điều này giúp các nhóm phát triển sản phẩm hiểu rõ họ cần tập trung vào đâu.

Diễn giải

• Peter Drucker (Nhà quản lý học nổi tiếng): “Bạn không thể quản lý cái mà bạn không thể đo lường.” Quy trình này phản ánh quan điểm của Drucker rằng chiến lược chỉ hiệu quả khi được diễn giải thành các chỉ số cụ thể. Kaplan và Norton mở rộng ý tưởng này bằng cách kết hợp cả yếu tố tài chính và phi tài chính.
• John Kotter (Chuyên gia về thay đổi tổ chức): Trong cuốn Leading Change, Kotter nhấn mạnh tầm quan trọng của việc truyền đạt tầm nhìn rõ ràng. BSC hỗ trợ bước này bằng cách biến tầm nhìn thành ngôn ngữ vận hành mà mọi cấp độ trong tổ chức có thể hiểu và hành động.

Phân tích

Quy trình này giải quyết vấn đề thiếu kết nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên tuyến đầu. Nó không chỉ làm rõ chiến lược mà còn đảm bảo sự đồng thuận, tránh tình trạng mỗi bộ phận tự diễn giải chiến lược theo cách riêng.

---

4.2 Communicating and Linking

Nội dung chính

Quy trình này nhằm truyền đạt chiến lược từ cấp cao xuống toàn tổ chức và liên kết nó với mục tiêu của các đơn vị, cá nhân. Nó bao gồm ba hoạt động chính: truyền thông/giáo dục, đặt mục tiêu, và kết nối phần thưởng với hiệu suất.

1. Truyền thông và giáo dục: Chia sẻ chiến lược và thước đo BSC với toàn bộ nhân viên.
2. Đặt mục tiêu: Cá nhân hóa mục tiêu chiến lược cho từng đơn vị và cá nhân.
3. Kết nối phần thưởng: Liên kết hệ thống thưởng với các thước đo BSC để thúc đẩy hành vi phù hợp chiến lược.

Ví dụ

• Skandia: Công ty bảo hiểm Thụy Điển phát hành báo cáo bổ sung “Business Navigator” trong báo cáo thường niên, trình bày chiến lược và các thước đo như thị phần, sự hài lòng của khách hàng, năng lực nhân viên, và triển khai công nghệ.
• Pioneer Petroleum: Liên kết 60
• Personal Scorecard: Một công ty dầu khí tạo thẻ điểm cá nhân bỏ túi, giúp nhân viên liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu công ty (ví dụ: tăng sản lượng dầu 20

Ví dụ

• Starbucks: Nếu áp dụng BSC, Starbucks có thể truyền thông chiến lược “trải nghiệm khách hàng vượt trội” qua các buổi đào tạo, đặt mục tiêu cho nhân viên pha chế (tốc độ phục vụ, tỷ lệ hài lòng), và thưởng dựa trên phản hồi khách hàng cùng doanh số cửa hàng.

Diễn giải

• Daniel Goleman (Chuyên gia về trí tuệ cảm xúc): Goleman nhấn mạnh rằng giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt để lãnh đạo thành công. Việc sử dụng BSC như một công cụ giao tiếp giúp nhân viên cảm thấy gắn kết và có trách nhiệm với chiến lược.
• Edward Lawler (Chuyên gia về quản trị nhân sự): Trong nghiên cứu về động lực, Lawler cho rằng liên kết phần thưởng với hiệu suất là cách mạnh mẽ để định hướng hành vi. Tuy nhiên, ông cũng cảnh báo về rủi ro nếu thước đo không chính xác, điều mà Kaplan và Norton cũng đề cập.

Phân tích

Quy trình này biến chiến lược thành công cụ thực tiễn cho mọi cấp độ, tăng tính minh bạch và động lực. Tuy nhiên, thách thức nằm ở việc chọn thước đo phù hợp và tránh “chơi trò chơi” với hệ thống thưởng (gaming the system).

---

4.3 Business Planning

Nội dung chính

Quy trình này tích hợp kế hoạch chiến lược với ngân sách, đảm bảo nguồn lực được phân bổ hỗ trợ mục tiêu dài hạn. Nó yêu cầu xác định các yếu tố (drivers) quan trọng, đặt mốc tiến độ (milestones), và ưu tiên các sáng kiến chiến lược.

• Vấn đề: Kế hoạch chiến lược và ngân sách thường tách biệt, dẫn đến lãng phí nguồn lực.
• Giải pháp: BSC buộc tổ chức xác định thước đo từ bốn góc nhìn, liên kết chúng với hành động cụ thể và ngân sách.

Ví dụ

• Style Company: Đặt mục tiêu tăng gấp đôi doanh thu trong 5 năm, xác định các yếu tố驱动 như mở thêm cửa hàng, thu hút khách hàng mới, tăng tỷ lệ chuyển đổi, giữ chân khách hàng cũ, và tăng doanh số trung bình mỗi khách.
• Metro Bank: Sau sáp nhập, ngân hàng loại bỏ nhiều trong số 70 sáng kiến không liên quan, tập trung vào đào tạo nhân viên bán hàng thành cố vấn tài chính để phục vụ ba phân khúc khách hàng mục tiêu.

Ví dụ

• Tesla: Nếu dùng BSC, Tesla có thể lập kế hoạch tăng sản lượng xe điện bằng cách đặt mục tiêu về số nhà máy mới (quy trình nội bộ), tỷ lệ hài lòng khách hàng (khách hàng), đầu tư R&D (học hỏi và phát triển), và lợi nhuận từ mỗi xe (tài chính), sau đó phân bổ ngân sách phù hợp.

Diễn giải

• Michael Porter (Chuyên gia chiến lược): Porter cho rằng chiến lược phải đi đôi với việc phân bổ nguồn lực. BSC thực hiện điều này bằng cách buộc tổ chức ưu tiên các sáng kiến có tác động lớn nhất đến mục tiêu dài hạn.
• Henry Mintzberg (Nhà lý luận quản trị): Mintzberg phê phán kế hoạch chiến lược truyền thống là “nơi cao su gặp bầu trời” (rubber meets the sky). BSC khắc phục điều này bằng cách gắn kết chiến lược với ngân sách và hành động cụ thể.

Phân tích

Quy trình này đảm bảo chiến lược không chỉ là lý thuyết mà có thể thực hiện được thông qua quản lý nguồn lực hiệu quả. Nó cũng giúp tổ chức tránh lãng phí vào các sáng kiến không liên quan.

---

4.4 Feedback and Learning

Nội dung chính

Quy trình này cung cấp cơ chế phản hồi chiến lược, cho phép tổ chức học hỏi và điều chỉnh chiến lược dựa trên kết quả thực tế. Nó hỗ trợ “double-loop learning” (đánh giá lại giả thuyết chiến lược) thay vì chỉ “single-loop learning” (sửa lỗi).

• Ba yếu tố chính:

1. Làm rõ tầm nhìn qua các thước đo cụ thể.
2. Cung cấp hệ thống phản hồi để kiểm tra giả thuyết chiến lược.
3. Đánh giá liên tục để tinh chỉnh chiến lược.

• Mục tiêu: Biết chiến lược có hiệu quả hay không và tại sao.

Ví dụ

• Metro Bank: Dự đoán rằng cải thiện đào tạo và hệ thống thông tin sẽ tăng doanh số từ khách hàng mục tiêu. Khi kết quả không như mong đợi, họ đánh giá lại giả thuyết về mối quan hệ nhân-quả, điều chỉnh chiến lược nếu cần.

Ví dụ

• Amazon: Nếu áp dụng BSC, Amazon có thể theo dõi tác động của việc nâng cấp AI đề xuất sản phẩm (quy trình nội bộ) lên sự hài lòng khách hàng và doanh thu. Nếu không đạt mục tiêu, họ có thể điều chỉnh chiến lược (ví dụ: tập trung vào giao hàng nhanh hơn).

Diễn giải

• Chris Argyris (Nhà lý luận tổ chức): Argyris, người phát triển khái niệm double-loop learning, cho rằng tổ chức cần học cách thực hiện theo giả thuyết của mình. BSC là công cụ lý tưởng để thực hiện điều này, như Kaplan và Norton đã chỉ ra.
• Peter Senge (Tác giả The Fifth Discipline): Senge nhấn mạnh “học hỏi tổ chức” như một lợi thế cạnh tranh. BSC hỗ trợ điều này bằng cách cung cấp dữ liệu thực tế để cải thiện chiến lược liên tục.

Phân tích

Đây là quy trình nổi bật nhất, biến BSC thành công cụ sống động, thích nghi với thay đổi. Nó giúp tổ chức không bị mắc kẹt trong chiến lược lỗi thời, đặc biệt trong môi trường kinh doanh biến động.

---

Tổng kết

Bốn quy trình này tạo thành một hệ thống tuần hoàn, trong đó:

• Translating the Vision đặt nền tảng bằng cách làm rõ chiến lược.
• Communicating and Linking lan tỏa chiến lược đến mọi cấp độ.
• Business Planning biến chiến lược thành kế hoạch hành động cụ thể.
• Feedback and Learning đảm bảo chiến lược được tinh chỉnh theo thực tế.

Sự kết hợp này không chỉ khắc phục hạn chế của các hệ thống quản lý truyền thống (tập trung ngắn hạn, tài chính) mà còn tạo ra một khung quản lý chiến lược toàn diện, linh hoạt. Các ví dụ thực tế và quan điểm chuyên gia cho thấy BSC không chỉ là lý thuyết mà là công cụ thực tiễn, có thể áp dụng trong nhiều ngành nghề và bối cảnh khác nhau.